Führung durch Wissen und Handeln
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Führung durch Wissen und Handeln

Das Ziel dieses Artikels ist, Zusammenhänge aufzuzeigen, die heute gar nicht – oder kaum – mit „Führung“ in Verbindung gebracht werden. Aber ohne Kenntnis dieser Zusammenhänge ist, wie ich zeigen möchte, eine gute „Führung“ gar nicht möglich.

I
Was soll eine Führungskraft heute tun?

Perfektion ist in unserer Zeit der Maßstab für das Verhalten und die Entscheidungen von Vorgesetzten. „Führen“ in Unternehmen heißt so: das „Humankapital“, sprich: die Mitarbeiter, so einzusetzen, dass es die geforderte Leistung am Arbeitsplatz erbringen kann. Dabei gerät leicht aus dem Blick, dass alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter, schon bestimmte Beziehungsmuster und Handlungsweisen mitbringen, auf die eine gute Führungskraft sich einstellen muss. Als Gefühlsbeziehungen und emotionale Handlungsweisen stammen sie aus der Kindheit. Geprägt sind sie dadurch, wie diese Kindheit erlebt wurde.

„Führen“ heißt dann: diese Tatsachen und Zusammenhänge als Vorgesetzter zu berücksichtigen und entsprechend zu handeln. Dabei muss sowohl die soziale (ökonomische) Realität des Unternehmens als auch die psychische Realität beachtet werden. Letztere besteht eben aus den Gefühlsbeziehungen der Mitarbeiter untereinander sowie aus der Gefühlsbeziehung zur Führungskraft. Beide Realitäten zu beachten ist für jede Führungskraft eine schwierige Aufgabe. Denn in beiden Realitäten wird häufig ganz unterschiedlich gedacht und gehandelt – mehr „technisch“ und instrumental in der ökonomischen, mehr „intuitiv“ in der psychischen Realität.

In der ersten herrscht die Kosten-Nutzen-Rechnung und das instrumentelle Handeln; in der zweiten psychodynamisches Denken und das Realisieren von Beziehungs- und Handlungsmustern. In diesem Sinne ist eine gute „Führung“ die Kunst, beiden Realitäten gerecht zu werden, um sie miteinander verbinden zu können – eine Kunst, die man lernen kann.

Wie geht beides nun in einer guten Führung zusammen? Wie dringend diese Frage ist, wird deutlich, wenn wir berücksichtigen, dass die „Personalabteilung“ in deutschen Unternehmen immer noch eine geringe Rolle spielt – wenn sie in einem Unternehmen nicht ganz aufgelöst wurde. Für eine „gute Führung“ spricht dieser Umstand nicht. Und wenn es die Personalabteilung in einem Unternehmen noch gibt, dann weiß sie oft nichts von den kindlichen Handlungs- und Beziehungsmuster, die z.B. die Organisationsstruktur eines Unternehmens überlagern.

Welche Probleme aus diesem Nicht-Wissen und dieser Nicht-Berücksichtigung entstehen, wird schon deutlich an der im internationalen Vergleich relativ geringen Arbeitszufriedenheit in Deutschland. Dies hat die Personalberatungsfirma Kienbaum herausgefunden. Sie hat 7400 Arbeitnehmer in 20 Ländern nach der Zufriedenheit mit ihrer eigenen Arbeit befragt. An der Spitze dieser Rangliste stehen die Inder, in der Spitzengruppe tauchen auch China und Russland auf. Die Industrieländer Frankreich, Spanien und Japan rangieren am Ende der Zufriedenheitsliste; Deutschland bewegt sich knapp unterhalb des Durchschnitts (ZEIT-Artikel vom 3.4.2014).

Wie findet nun die Führungskraft einen Zugang zu dieser psychischen Realität? Und welche Herausforderungen stellen sich ihm heute in dieser Realität?

II
Vor welchen Herausforderungen in der psychischen Realität steht die Führung heute?

Aus der Zeit der Kindheit entstammen etwa 50% der Persönlichkeit – so der Hirnforscher G. Roth (2000). Die Frage ist aber: Um welche 50% handelt es sich hier? Darüber gibt uns die Hirnforschung keine Auskunft. Auskunft erhalten wir aber von Seiten der Psychoanalyse (bzw. der Tiefenpsychologie), die sich mit den Bedürfnissen, Denkweisen, Ängsten usw. befasst, die für Kinder typisch sind.

M. Kets-de-Vries (Psychoanalytiker und Prof. an der Wirtschaftsschule Insead) hat auf die Gefahr aufmerksam gemacht, die entsteht, wenn Mitarbeiter die eigenen unerfüllten Ideale und Hoffnungen auf den direkten Vorgesetzten projizieren. Der wird dann leicht zu einer Art „emotionale Müllhalde“ für die unerfüllten Wünsche der Mitarbeiter. De Vries unterscheidet hier drei „Anhänglichkeitsmuster“, die alle auf kindliche Beziehungsmuster zurückgehen und diese auf den Vorgesetzten anwenden: Bei der „sicheren Anhänglichkeit“ haben fürsorgliche Eltern die Kinder zu vertrauensvollen Menschen erzogen; wenn eine Nähe zu den Eltern von diesen aber nicht gewährt wurde, dann resultiert daraus eine „ängstlich-ambivalente“ Anhänglichkeit, die sich am Arbeitsplatz darin zeigt, dass der betreffende Mitarbeiter seinem Chef nahe sein muss, ihm den Koffer trägt u.a. Die Gruppe der Beziehungsunfähigen schließlich lebe, so de Vries, eine „vermiedene Anhänglichkeit“. Weil diese sich nicht führen lassen, stellen sie ein Risiko für das Unternehmen dar – es sei denn, sie dürfen ihre Arbeit in einer selbstbestimmten Weise tun. Dann können sie Aktivposten für das Unternehmen sein.

So wichtig diese Beziehungsinterpretation ist, die de Vries hier vornimmt – sie trifft nicht einen umfassenden Prozess psychischer Veränderung, der sich auch in der Arbeitswelt von heute niedergeschlagen hat: Die in der westlichen Welt schon seit Langem andauernde Schwächung väterlicher Autorität. Warum dieser Prozess so wichtig ist für das bessere Verständnis der neuen Herausforderungen, will ich kurz erläutern. Umfassender habe ich diesen Prozess in meinem Buch „Vom Mobbing bis zur Klimadebatte. Wie das Unbewusste soziales Handeln bestimmt“ untersucht (erscheint im Herbst 2015, Psychosozial-Verlag).

Die neuen Experten – an Vaters Statt

Der Hintergrund des Problems: Es gibt zahlreiche Hinweise darauf, dass das traditionelle Vater-Bild heutet in der westlichen Welt im Verschwinden begriffen ist. Psychotherapeuten sprechen in diesem Zusammenhang gern vom „schwachen Vater“. Oft meinen sie damit, dass in der Familie die Person, die sich in der Position des Vaters befindet – es muss nicht der leibliche Vater sein -, heute die Funktionen nicht oder nicht gut erfüllt, die an diese Position geknüpft sind – z.B. die Funktion des Vorbilds, der praktischen Lebensorientierung außerhalb der Familie, der bedingungslosen Liebe zu den Kindern, des Dazwischen-Tretens in dem Fall, dass Mutter und Kind zu eng miteinander verbunden sind, u.a.m.

Für dieses Verschwinden der traditionellen väterlichen Autorität werden aus psychoanalytischer Sicht ganz unterschiedliche Erklärungsversuche herangezogen, darunter die seit Beginn der Industrialisierung allmähliche Ersetzung des Autoritätsprinzips durch das Effizienzprinzip (G. Mende, 1972); der kulturelle Schock, den der „Hitlerismus“ nicht nur in Deutschland, sondern in der gesamten westlichen Welt verbreitet hat und der bis heute als ein grundlegender Zweifel an der väterlichen Autorität nachwirkt (P. Legendre, 1998), und die psychischen Folgen der seelischen Belastung nicht nur der deutschen Mütter während der Kriegszeit, als deren Folge eine gewisse psychische Veränderung zu konstatieren ist: eine verstärkte enge Beziehung zur Mutter und eine starke Schwächung väterlicher Autorität (D. Flader, 2015).

Trotz dieser Schwächung väterlicher Autorität in der westlichen Welt ist das Bedürfnis nach einem „starken“ Vater aber weiterhin präsent und wirksam. Als Folge davon erscheint der traditionelle Vater, wie ich das sehe, heute in neuen Gestalten. Wobei die traditionell miteinander verbundenen verschiedenen Leistungen und Funktionen des Vaters im Psychischen heute viel spezialisierter sind, als sie es früher waren. Früher war physische Stärke des Vaters, sein Vorbild für die Kinder, die Vermittlung von praktischen Lebensregeln durch ihn, und vor allem seine Liebe und Verantwortung für seine Kinder noch miteinander verbunden. Da er überdies eine höhere Instanz vertrat, in deren Namen er „nein“ sagen konnte, war er psychisch in der Lage, dem Kind noch viel mehr als heute – und viel überzeugender – zu verbieten. Er konnte, wenn er z.B. fand, dass die Ehefrau eine viel zu enge Bindung zum Kind aufrecht hält, das „Dazwischen-Treten“ zwischen Mutter und Kind praktizieren.

Was meine ich genau mit „Spezialisierung“ der heutigen Vater-Gestalten? Dazu einige Beispiele. Als „Coach“ oder Therapeut werden Beziehungsprobleme zwischen zwei Personen, die diese alleine nicht bewältigen können, von dem entsprechenden Experten behandelt – etwas, das „Vater“ früher tat. Was die praktischen Lebensregeln betrifft, so werden diese heute z.B. von den Gleichaltrigen auf der Straße vermittelt – vor allem dann, wenn es um die neuen Medien geht – und kaum mehr vom Vater. Und auch das Aussprechen und Durchsetzen von Verboten wird Eltern heute immer schwieriger gemacht. Hier sollen dann Experten der kindlichen Entwicklung den Eltern helfen, das Richtige zu tun. Und dass Sport-Idole besonders bewundert werden, ist evident.

Von diesen psychischen Prozessen der Umwandlung des traditionellen Vater-Bildes in neue Gestalten – eben „Experten“ – sind auch die Führungskräfte der großen Unternehmen betroffen, sie sind Experten in der Kunst der Führung. Das gilt natürlich auch für die neue „Y-Generation“ (der jetzt 30 – bis 40-Jährigen). Aber damit kann diese eben auch von den besonderen „Schwächen“ betroffen sein, die mit diesem Umwandlungsprozess verbunden sind. Sie stellt zwar das traditionelle Karriere-Muster und den Lebensstil des „Nur-Arbeitens“ infrage – aber gerade diese Generation hält das Hier-und-Jetzt für wichtiger als die Besinnung auf das Vergangene – einschließlich der Besinnung auf die eigene Kindheit. So entgeht ihr leicht, dass die ungelösten Fragen dieser Zeit in dem Erwachsenen-Leben fortbestehen können, eben weil sie nie gelöst wurden.

Nehmen wir als ein Beispiel „Mobbing“ am Arbeitsplatz – hierauf habe ich schon in meinem Aufsatz hingewiesen (D. Flader 2014). Wenn der betreffende Vorgesetzte nicht selbst zu den Mobbern gehört, er aber trotzdem nicht interveniert – was häufig geschieht –, dann möglicherweise deshalb, weil er als „Dritter“, der hier verantwortlich wäre, es emotional nie gelernt hat, in einen laufenden Beziehungs- Konflikt zu intervenieren. Er kann diese Art des Dazwischen-Tretens also deshalb nicht praktizieren, weil er es in der Kindheit nie beim Vater gesehen hatte, dieser also für ihn kein Vorbild dafür war. Die Funktionen: „Unterscheiden“ – „Auswählen“ – „Trennen“, mit denen eine väterliche Autorität ausgeübt wird, sind nämlich auch für die Aufgabe des Vorgesetzten unentbehrlich: Dieser soll z.B. Fakten von Phantasien unterscheiden können; er soll Relevanz-Kriterien heranziehen können, um zu einem Urteil zu gelangen; und er soll schließlich Konfliktparteien trennen und entscheiden können, „was gehört zu uns und was nicht?“. Diese drei Funktionen väterlicher Autorität sind in der Führungskraft, die ein Experte für Führung ist, bewahrt. Und sie können von Frauen wie von Männern ausgeübt werden.

Als ein neuer Experte – an Vaters Statt – sollte der Vorgesetzte unbedingt die menschlichen Bedürfnisse beachten, die mit dem Selbstwert zusammenhängen. (Vgl. H. Kohut, 1973) Dies gehört deshalb zu seinen speziellen Aufgaben, weil er als Führungskraft dafür sorgen sollte, dass seine Mitarbeiter am Arbeitsplatz verschiedene Bedürfnisbefriedigungen finden.

Ganz normale narzisstische Bedürfnisse

Zu diesen Bedürfnissen gehören

a) Das Bedürfnis nach Spiegelung (Selbstgefühl durch Resonanz)
b) Das Bedürfnis nach Idealisierung (Fähigkeit der Selbstberuhigung durch die Erfahrung schützender Reaktionen durch wichtige Selbst-Objekte, d.h. Objekte, die psychisch so erlebt werden, dass sie Funktionen aufrecht erhalten, die das Selbstwertgefühl wecken und stützen)
c) Das Bedürfnis nach Gleichheit und Zugehörigkeit (Entwicklung eines Gemeinschaftsgefühls, z.B. durch Team-Arbeit)

Wie der neue Experte dazu in der Lage ist, werde ich weiter unten erläutern.

III
Welche Tendenzen in der heutigen Führung gibt es heute?

Ich habe mich bislang auf einige der Herausforderungen konzentriert, denen sich Führungskräfte – vor allem in der psychischen Realität – heute stellen sollten. Was ist mit den Herausforderungen, die vermutlich in der Zukunft auf sie zukommen? In einer Umfrage von „Global Agenda“ (2012) sollten international tätige Spitzen-Manager, Führungsexperten, Sporttrainer und Berater die Frage klären, von welchen neuen Herausforderungen Führungskräfte von morgen ausgehen müssen und wie sie diesen Herausforderungen wohl begegnen werden. Darauf gab es interessante Antworten. Dabei stammten die Antworten von Spitzen-Managern und psychologisch geschulten Führungsexperten mehrheitlich aus der Wirtschaft. Das „Führen“ bezogen sie also überwiegend auf große Unternehmen. Drei der Antworten möchte ich hier vereinfachend darstellen.

Keine Vorbilder mehr

In diesen Antworten wurde der grundlegende gesellschaftliche Wandel in der psychischen Voraussetzung von Autorität, speziell der väterlichen Autorität, überhaupt nicht als eine Quelle von Problemen erwähnt.

Besonders die Autorin Charlene Li (USA) entwirft ein Bild moderner Führungsschaft, die keine persönlichen und allgemein anerkannten Vorbilder mehr kennt. Die Autorin setzt voraus (was auch von anderen Beiträgern betont wird), dass infolge der beschleunigten allgemeinen Veränderung Erfahrungswissen schnell als überholt gilt und sich mithin als nicht effizient erweist. Bemerkenswert ist, dass keiner der Beiträger die Führungsaufgabe des »Containment« (W. Bion, 1962) erwähnt, so als gäbe es zukünftig in einer sozialen Organisation keine Gruppe mehr, deren innere Konflikte der Leiter übernimmt und in sich austrägt.

Keine Grenzziehung mehr zwischen öffentlich und privat

Indem Führungskräfte lernen, sich verletzlich und »menschlich« gegenüber einer Medienöffentlichkeit zu verhalten, wird eine Authentizität suggeriert, die tatsächlich das Zurechtmachen persönlicher Gefühle für die öffentliche Präsentation ist. E. Illouz (2008) hat auf die widersprüchliche Identität moderner Führungskräfte hingewiesen: Diese müssen einerseits für alle offen und authentisch erscheinen, sind gleichzeitig aber unangreifbar, weil sie sich emotional nicht binden. Diesen wichtigen Punkt der Bindungslosigkeit moderner Führungskräfte entnehme ich vor allem dem Beitrag von Max Levchin (Vize-Präsident, Ingenieurwesen, Google, USA). Dieser führt hierzu aus:

»Twitter, Facebook, usw. sorgen für eine hohe Geschwindigkeit der Informationsverbreitung, und einen Grad der öffentlichen Überprüfung, die eine zukünftige Führungskraft erwarten sollte. Denn damit verschwindet die Grenze zwischen der privaten und der öffentlichen ›Persona‹ einer Führungskraft. (…)«

Die Schimäre vom authentischen Selbst und der Mangel an Bezugspersonen

Mehrere Beiträge betonen, wie wichtig es für die neue Führungskraft ist, sich auf die »innere Reise« zu begeben. Insbesondere im Beitrag von Mario Alonso Puig (Havard Medical School, USA) wird das Hohelied der Authentizität gesungen. Diese »innere Reise« setzt voraus, dass das wahre Selbst schon irgendwo existiert und wir es nur finden müssen. Ein solches Selbst ist aber nicht schon einfach da und muss nur gefunden werden – in der psychischen Entwicklung von Subjekten kann es sich ohne den Bezug zu anderen, den jeweiligen Bezugspersonen, gar nicht bilden.

All diese Antworten dokumentieren einerseits eine gewisse Ratlosigkeit, wie die Führungskräfte von morgen mit den neuen Herausforderungen der Ökologie, Wirtschaft, Politik und den Technologien der neuen Medien umgehen werden. Andererseits wird in diesen Führungsmodellen der Zukunft die Effizienz so weit getrieben, dass eine Art Über-Mensch entsteht – eine Führungskraft, die die eigene Vaterlosigkeit vergessen soll. Sie ist auf keine Tradition, keine Bezugspersonen und keinen inneren Kompass mehr angewiesen. Allein auf einem Gipfel, kann sie auch nicht mehr führen. Denn Mitarbeiter, die zu führen sind, gibt es dann auch nicht mehr.

IV
Lösungsvorschläge

Die Führungskraft stärken

Wie kann der Gefahr begegnet werden, auf die de Vries aufmerksam macht? Wie können Vorgesetzte gelassen und realistisch auf die Projektionen reagieren, die Mitarbeiter auf sie richten? Die Unterscheidung, die ein Vorgesetzter hier treffen muss, ist die, ob die entsprechenden unerfüllten Wünsche überhaupt am Arbeitsplatz erfüllbar sind oder nicht. Das setzt voraus, dass er überhaupt erkennt, welcher Art das Beziehungsmuster ist, das ihm entgegengebracht wird. Erst dann kann er z.B. sich weigern, „mitzuspielen“ oder das Muster so weit modifizieren, dass er es akzeptieren kann.

Das betrifft auch sein Handeln im Falle von „Mobbing“. Hat die Führungskraft in der Kindheit überhaupt gelernt, wie es geht, wenn ein Dritter – typischerweise der Vater – „dazwischen tritt“? Erkennt er die ersten Signale eines stattfindenden Mobbings? Hier kann die Einrichtung eines „Konfliktrates“ in der Firma behilflich sein – ein Vorschlag, den ich zusammen mit Frau Hirsch-Sprätz und Herrn Müller-Amenitsch in dem Programm eines Mobbing-Seminars entwickelt habe.

Die Erfüllung der grundlegenden Bedürfnisse des Selbstwertes am Arbeitsplatz

Die oben genannten Bedürfnisse nach Idealisierung, nach Spiegelung und nach Gleichheit und Zugehörigkeit gehörten nicht zu den Wünschen von Mitarbeitern, die de Vries mit seinem Konzept der „Anhänglichkeitsmuster“ im Auge hat. Alle drei Bedürfnisse haben gewissermaßen ein Recht darauf, in einem Unternehmen befriedigt zu werden. Dazu ein Beispiel.

Das Führungsmodell von Blanchard/Zigarmi (1995) kann hier weiterhelfen. Es unterscheidet vier verschiedene Führungsstile. Sie richten sich danach, auf welcher Ebene der Motivation und des Wissens der Mitarbeiter steht, der geführt werden soll. Nach den Erfahrungen, die ich in Warschau gemacht habe, eignet sich dieses Führungsmodell besonders gut für die Aufgaben von „Expats“, die von ihrer Firma in ein fremdes Land geschickt wurden, um dort als Führungskraft – in einer Zweigstelle z.B. – zu arbeiten.

Beim „Vormachen“ (Zeigen, wie es geht) befindet sich der jeweilige Mitarbeiter auf einer relativ niedrigen Stufe. Beim „Trainieren“ (Einüben), der nächsten Stufe, geht es darum, bestimmte Arbeitsabläufe wiederholt durchzuspielen, bis sie „sitzen“. Beim „Sekundieren“ (Begleiten und gelegentlich Einschreiten) befindet sich ein Mitarbeiter schon auf einer höheren Ebene. Beim „Delegieren“ (eines Problems oder einer Aufgabe) schließlich befindet sich der Mitarbeiter im jeweiligen Arbeitsfeld auf der höchsten Stufe von Wissen und Motivation. Erst jetzt ist der Mitarbeiter damit in der Lage, Aufgaben, die der direkte Vorgesetzte ihm stellt, auch selbständig zu lösen.

Dieses Modell ist insofern noch zu differenzieren, als es sein kann, dass ein und derselbe Mitarbeiter sich in verschiedenen Aufgabenbereichen auf unterschiedlichen Ebenen befindet. Auch dies sollte die verantwortliche Führungskraft sorgfältig ermitteln, um sich darauf einstellen zu können.
Der entscheidende Punkt aus der Perspektive der Selbstpsychologie ist hier das Bedürfnis nach Spiegelung: Ein Mitarbeiter fühlt sich ernst genommen und persönlich geschätzt, weil der Vorgesetzte Rücksicht nimmt und sich einstellt auf seinen jeweiligen Stand von Wissen und Motivation. Außerdem kann sich ein Mitarbeiter in dieser Weise auch beruflich weiterentwickeln.

Die „echte Zuwendung“ einer Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitern betont auch Gallup-Experte Nink (in dem genannten ZEIT-Artikel) „Wenn Angestellte sich ernst genommen fühlen, eigenverantwortlich und innerhalb gewisser Freiräume arbeiten können, sind sie kreativ.“
Das Bedürfnis nach Gleichheit und Zugehörigkeit kann ebenfalls in verschiedener Weise erfüllt werden, und nicht nur bei „Expats“. Eine faire Leistungsbeurteilung erfüllt z.B. das Kriterium der Gleichheit, insofern die gleichen Maßstäbe bei der Beurteilung eines Mitarbeiters herangezogen werden, die auch bei der Beurteilung anderer Mitarbeiter relevant sind. Außerdem spielt die Team-Arbeit hier eine große Rolle, insofern sie das Gemeinschaftsgefühl stützen kann.

Auch das Bedürfnis nach Idealisierung kann erfüllt werden – z.B. dadurch, dass die Firma als ganze – im Vergleich zu anderen – mit der Eigenschaft des Besonderen ausgestattet wird, auch der Vorgesetzte kann dieses Bedürfnis erfüllen, wenn er z.B. eine packende Vision hat, die er seinen Mitarbeitern vermittelt.

Wie man in einer Umfrage die Bedürfnisse der Mitarbeiter eruieren kann

Peter Kruse hat in seiner Arbeit „Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität“ (2009) ein interessantes Modell moderner Unternehmensführung entwickelt. Dieses Modell geht davon aus, dass die zukünftigen Führungsaufgaben wesentlich darin bestehen, grundlegende Veränderungen im Unternehmen herzustellen, um dabei eine gemeinsam getragene Vision erfolgreich zu vermitteln.

Traditionell, so Kruse, weiß die Führung eines Unternehmens, wohin es dieses steuern will. Viel interessanter ist für ihn aber der Fall, wo die Führung nicht wissen kann, wohin sie ihr Unternehmen lenkt, weshalb sie auf Visionen angewiesen ist.

Im Fall einer grundlegenden Umorganisation eines Unternehmens ist die Mitarbeiterumfrage besonders wichtig. Ziel einer solchen Erhebung ist die Aufdeckung der möglichen Ängste und Unsicherheiten, die eine grundlegende Umorganisierung des Unternehmens mit sich bringen kann, ohne sie artikulieren zu können. Interessanterweise macht dieses Unternehmensmodell von Kruse Gebrauch von der Psychologie des Repertory-Grid. Wie ist diese Erhebungstechnik beschaffen?

Vor mehr als zwanzig Jahren habe ich auf Bitten des Direktors der Psychosomatik-Abteilung einer Klinik eine Untersuchung gemacht, wie die Daten zu interpretieren sind, die mit dem Role-Repertory-Grid gewonnen werden können (D.Flader et al. 1993). Der Hintergrund dieser Untersuchung war die Schwierigkeit von Psychoanalytikern, im Erstinterview Einblick in die Gefühlswelt von Psychosomatik-Patienten zu gewinnen. Denn diese Patientengruppe zeigt im Erstinterview nichts von ihren persönlichen Gefühlen. Diese braucht ein Psychoanalytiker aber, um die tieferliegenden seelischen Konflikte aufzuklären, die hinter den körperlichen Krankheiten verborgen sind.

Der Untersuchungsgegenstand dieser psychodiagnostischen Technik ist ein sogenanntes Konstruktsystem, das die Patienten gebrauchen, um ihrer Welt einen Sinn zu geben. Dabei wird angenommen, dass die systematische Ordnung die Persönlichkeit eines Individuums charakterisiert.
Man wählt also einen konstruktivistischen Ansatz, der von seinem Entwicklungsursprung her zum Handwerkszeug von Psychosomatik-Experten zählt. Hier stellt sich die Frage, ob Kruses Modell davon ausgeht, dass diese Mitarbeiter durchweg, wie Patienten in der Psychosomatik, persönliche Schwierigkeiten haben, ihre Gefühle zu verbalisieren.

Der diagnostische Wert der Repertory-Grid-Technik hat sich im Bereich der Psychosomatik erwiesen. Dabei muss man aber bedenken, dass mit dieser Technik ein System von Eigenbegrifflichkeiten erhoben wird. Mit ihnen – so auch die Annahme von Kruse – verleiht ein jeweiliges Individuum seiner Welt „Sinn“. Gehen also die hier Verantwortlichen implizit davon aus, dass es vor allem narzisstische Kränkungen sind, die vor allem bei den Mitarbeitern eine Rolle spielen? Vieles weist darauf hin, dass in unserer modernen Gesellschaft ein kulturell anerkannter Code, um Gefühle narzisstischer Kränkung zu verbalisieren, nicht existiert. Das wäre in der Tat eine Berechtigung, diese Erhebungs-Technik zu wählen.

Aber: Wie kann unter dieser Voraussetzung die Führung eines Unternehmens die Mitarbeiter über die Ergebnisse dieser Erhebung informieren? Und wie kann die Eigenbegrifflichkeit, die doch individuell ist, überhaupt verallgemeinert werden? Diese Fragen sind wohl zu klären.

“Wie sieht gute #Führung aus? Um dies zu klären, müssen folgende Zusammenhänge aufgezeigt werden.“

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