Kulturschock – Handlungsprobleme westlicher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa
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Kulturschock – Handlungsprobleme westlicher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa

Kulturschock – Handlungsprobleme westlicher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa (2006 zus. S. Comati)

Infolge der Globalisierung schicken Firmen ihre hochqualifizierten Führungskräfte ins Ausland, wo diese für den Aufbau resp. für die Führung ausländischer Mitarbeiter zuständig sind. Nicht nur am Beispiel Osteuropa zeigt sich, dass viele Führungskräfte auf den Umgang mit interkulturellen Unterschieden gar nicht vorbereitet sind und trotz ihrer hohen fachlichen Kompetenz Schwierigkeiten haben oder scheitern.

Das hat in der Regel nichts mit einem persönlichen Versagen zu tun, sondern mit der Unkenntnis der Kultur eines Landes. Kultur ist der Begriff, unter dem alles, was eine Gesellschaft mental ausmacht, zusammenzufassen ist. Wie wirkt die politische Geschichte in der Gegenwart eines Landes, wie wirkt Kultur auf das Leben der Menschen? Welche ungeschriebenen und geschriebenen Regeln und Gesetze gelten? Wie geht man im Alltag miteinander um? Usw. Da jedes Unternehmen Teil der Gesellschaft ist, je nachdem in welchem Land wir uns befinden, wirkt die Kultur des Landes selbstverständlich auch in die Unternehmen hinein. Alle „einheimischen“ Mitarbeiter sind in ihrer Kultur aufgewachsen, haben sie verinnerlicht, und die ausländischen Führungskräfte müssen dies berücksichtigen..

Wenn Sie im Ausland eine Zweigstelle Ihres Unternehmens haben und sich deutsche Mitarbeiter als Führungskräfte dort engagieren, dann stellt sich oft die Frage: Was tun, wenn „einheimische“ Mitarbeiter nicht den deutschen Erwartungen entsprechen? Dazu gehören kulturelle Unterschiede in den Führungsstilen, andere Wertvorstellungen, Arbeitsplanungen, Team-Arbeit, usw.

Wer ins Ausland geht und auf diese Kulturunterschiede nicht vorbereitet ist, erlebt einen „Kulturschock“. Dann kommt es immer wieder am Arbeitsplatz gegenüber den „Einheimischen“ zu Krisensituationen des Handelns,  in Form von Missverständnissen, des Aneinander-vorbei-Redens, einer Blockade von Handlungen usw. und zwar in genau den Bereichen, in dem die bestehenden kulturellen Unterschiede sich praktisch auswirken. Die negativen Folgen: Einzelne Arbeitsprozesse können gestört werden; die gesamte Produktivität der Firma ist so stark reduziert, dass „rote Zahlen“ geschrieben werden; die Fluktuations-Rate der Mitarbeiter ist hoch usw.

Wie lässt sich das vermeiden? 

Dieser „Kulturschock“ ist nicht als etwas aufzufassen, das man möglichst schnell loswerden muss, weil es ein Handykap effektiver Arbeit sei. Stattdessen ist dieser „Schock“ ein wichtiger Schritt im interkulturellen Lernen. Er zwingt zum Vergleich der eigenen mit der anderen Kultur. Auf diese Weise wird das Besondere der eigenen Kultur und Identität erkennbar. Auf diesem Weg gelangen die Führungskräfte zu einer Umwandlung des Fremden in das Andere. Mit diesem Schritt können dann in wechselseitiger Anerkennung mit den „Einheimischen“ im Unternehmen neue Kooperationsmuster interkulturellen Handelns entstehen. Dann wird mit zunehmender Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auch die Produktivität des Unternehmens steigen, die Fluktuations-Rate wird sinken usw.

Hilfreich für dieses Interkulturelle Lernen ist eine Liste von Begriffen, die für die Arbeit von Führungskräften relevant sind und deren Bedeutung in anderen Kulturkreisen sich jeweils von der Bedeutung unterscheidet, die diese Begriffe in Deutschland haben.

Dazu gehören Begriffe wie: Arbeitsmoral, Arbeitskontrolle, Eigentum und Diebstahl, Führungskraft, Lohn/Gehalt, Loyalität der Firma gegenüber, vertraglich eingegangen Verpflichtungen, Team-Arbeit, Arbeitskollege, Leistungsbeurteilung, persönliches Auftreten unter Kollegen, Kunde.

Wenn Sie als Führungskraft wissen, welche Bedeutung eines dieser Begriffe in der anderen Kultur hat, dann besteht eine erste Orientierung, wie Sie entsprechende Missverständnisse und sogar Interaktionskrisen vermeiden können.